自从他以分众销售、精细化营销策略进军养猪业，两年内在广州开设百余家猪肉连锁店，年营业额突破2亿元，从而被人们称为广州“猪肉大王”。
绿色环保的“壹号土猪”，采用公司+农户的合作模式，从养殖到上餐桌，实现生猪养殖整体产业链的一体化。作为行业的后来者，陈生无法在规模和养殖经验上与走规模效应的企业竞争，因此他将壹号土猪定位在市场中高端，同时为保证不受市场环境影响，开拓终端市场，从而受农业周期和供求关系的影响都降至最低。他说：“我不奢望为所有人服务，我只为10％的人口服务。我的顾客群对价格不敏感，他们只对品质敏感。”
随着猪肉价格起起伏伏，国内争夺现代农业高附加值的大规模“养猪战争”硝烟弥漫。郭广昌、刘永好、丁磊等“首富级”民营企业家加入猪倌行列；中粮、双汇等国内知名企业纷纷斥巨资投入养猪业；高盛、德意志银行等投行及国际机构继续通过曲线途径跑马圈地，本土的大中型养殖企业也都在想方设法争抢猪肉“蛋糕”。
陈生也不甘落后，从2009年4月开始，他将抢滩深圳市场，半年开店31家。顺应“广佛同城”的趋势，“壹号土猪”在8月初向佛山圈地扩张，计划将连锁店开到40家。目前“壹号土猪”在广东全省有大约200个猪肉档，陈生说，现在他旗下的肉铺，如果是承包下去的，每个月的收入在4000元至1万元，所以屠夫也是有前景的行业。
但他依然有些头疼的问题要解决，那就是这个行业内很缺乏优秀的“刀手”—会解肉的人太少，而一个好“刀手”分割一头猪，可以多卖100元钱。“没办法啊，我就去别的地方挖，你给这个企业卖肉每月给1500元，那我给1800元！”因为四处挖人，陈生说自己已引起公愤，“我现在是行业的公敌”。
那么，创办屠夫学校或许是一剂良方。事实上，陈生就是这样谋划的。“公司会着手筹划调研这个项目，初步想法是每名刀手培养两年，学习内容包括分割、营养学、烹饪等。我们平均每个店配备两个半个人，其中有两个是刀手。仅我们发展所需要的刀手就要2000人以上。”据说，到时候要请另一位“北大屠夫”陆步轩来授课，而陈生主要负责招生。
对养猪业而言，市场前景很诱人。目前国内一年的生猪需求量在6.3亿头，蕴含了9500亿元的购买力。陈生认为，这样一个庞大的市场却处在个体户杀价血拼的低水平竞争状态，这一行业的大品牌整合时代还没有到来。“越是被别人忽视的行业，那机会可能就越大。家电行业产值规模不及猪肉行业，却可以诞生许多知名品牌。其实，猪肉行业同样也可以。”
虽然已经身为“猪肉大王”，但人们对该行业的观念却让陈生感叹不已：“和20年前我老妈一个样。”尽管这样，但陈生仍很洒脱乐观，说：“我就是卖我自己的猪肉，让别人说去吧！而且我早晚要让世人知道，卖猪肉也能上《福布斯》！”最好的竞争就是搞差异化经营
我们这代人以前都没什么职业规划，不知道自己能做什么。在北大读书时，我根本没想过创业。那时工作包分配，只想着以后当个什么官。1984年我大学毕业后，给市委书记、市长当过三年秘书，但不是写东西的料，不适合机关工作。我曾写一个发言稿，改了七次才通过。有时写东西会发抖，很折磨人，现在想起来都怕，太恐惧了。我感觉江郎才尽，就出来做生意。如今，我早就不写文章了，只看别人写。
创业好比谈恋爱。没结婚之前，可以多谈几个，然后选一个就忠贞不渝。不要相信一见钟情，一见钟情往往见过了就不钟情。我做了一大堆东西，但基本都是围着餐桌转。在退休之前不会变。除了餐桌上的东西，别的什么我都不干。房地产不做了，高科技也不做。我的能力只有这么大。我不和有钱人竞争，也不和聪明人竞争。从营销的角度来说，这就是差异化经营。在战略上基本是这样，但在战术上可能有些微调。
从上世纪80年代开始，从企业到国家的变化太多太快，个人也不可能独善其身。看到一拨又一拨的民营企业家“前仆后继”地英勇就义，我们存活下来的“战友”感觉很幸运，阿弥陀佛。见证了那么多企业的生死更替，我已经没什么感觉可怕的。经济危机对别人是“危”，对我们绝对是“机”。任何问题都有解。死不了就有机会。天塌下来，会先砸到高个子，我身高1.68米，不怕，能吃能睡，3分钟就入睡。
只选择传统领域
我其实卖过无数种东西，包括搞房地产。虽然也做得蛮好的，但我做不过那些更有钱的人。王石、潘石屹等都是石头级的，我只是鸡蛋级的，我如果做房地产不过是“拿鸡蛋碰石头”，干吗去惹这件事？后来我就不做了。这个世上的聪明人有一大堆。我的年纪比较大了，不适合搞高科技。所以我就选择传统领域，资金不要太多，聪明人都不屑于做的行业。
我做的“天地壹号”醋饮料，现在是中国市场份额最大的醋饮料，价格比可乐贵5倍。在集团的所有品牌中，“天地壹号”的利润占大部分，主要市场在广东，在东莞占35%，在那里有几千吨。今年大规模进军全国。我们已经做了10年，人才已经培养够了，北方市场已经培育起来。第二名跟我至少差10倍的销售额，我们的目标是一统天下。
去年9月，“天地壹号”进军大连。我估计大连每月总共能销售醋饮料五六千箱。我们没去的时候，那块地盘完全是别人的。我去了以后，做了大量投入，凭借十多年的醋饮料市场经验，一下子就抢了30%的份额。
对于经济危机，总有一些人乱嚷嚷，人心惶惶。从宏观层面来讲，经济危机会对整个国家有大的影响，假如具体到一个企业或行业，那就另当别论。从“天地壹号”的市场形势来看，经济危机对我们就没有影响。即使有，也算是好的影响。“天地壹号”在全国饮料市场的份额还不算大，抢20年也抢不够。目前，饮料市场至少有5000万吨，我们只有5万吨，只不过千分之一而已。中小企业在全国能占多少份额呢？如果有千分之一恐怕就不得了了。就算经济危机影响千分之十，那么还剩余千分之九百九十，尽管去抢就好了。哪怕抢到千分之一，那也算翻一番了。
壹号土鸡的“鸡肋”
在2003年，我们的壹号土鸡就进入市场，主要在广州和东莞，每天销售1000多只，年出栏300多万只，存栏100多万只，在广州区域来说，已经是很大的量了。2004年，禽流感让我们亏了几百万，我挺高兴。本来，我们要花两三千万才能把那些中小企业淘汰，可是一场禽流感就把他们给灭了，我们只不过是伤了，还可以恢复。长远来看，危机都是好事。
我们尝试与餐饮企业合作，但只有高档酒店才会有意向。酒店方面一般由大厨、采购人员等“雇佣军”负责，这里面有个非常不好的现象就是拿回扣。我们作为正规公司不会纵容这种行业潜规则。他们拿不到回扣，就不要或千方百计地找碴儿，我们的生意就不容易做了。我们有60%的鸡肉是销售到酒店，每天都有几千斤，但发展得不是很顺利。总感觉要和太多的人作斗争。而且这属于中间环节，我们不知道到底是对方要回扣，还是自己的业务员在中间赚差价，管理难度很大。虽然我们的质量是最好的，但做起来太累了。
做到现在，土鸡正准备收缩。主要原因是我们自己不能控制市场终端。土猪与土鸡是两种不同的模式。每个农贸市场都有二三十档卖猪肉的，但一般只有两档卖鸡的。在广州的任何一家农贸市场，我们想直营卖鸡，根本进不去。所有的土鸡都只能卖给鸡贩子，鸡贩子买我们的11.8元，买别人的8元钱。顾客要壹号土鸡，他们会拿别人的来冒充。顾客说吃起来味道和以前不一样了。我的保姆还有公司副总去市场还买到假的，我们没法解决这个问题，而且对品牌造成非常大的损害。现在的壹号土鸡就像个“鸡肋”。本来，土鸡的利润不大，虽然现在市场上还在卖，但孵化已经撤掉，以后会逐渐停掉。该停的时候就得停。做生意并没有固定的模式说一定要做什么，但我设想，有一天还会恢复这一块。
把猪肉卖出北大水平
商人做生意，有时候并不是很理智的，并不一定要论证、调查，分析可行性报告。我们这代创业者，没多少人会搞这些，基本上拍拍脑袋就干了。本来大家都认为，小决策应该比较感性，大决策应该很理性。但是全世界的经验表明，大决策反而比较感性，小决策都比较理性。老板的决策是感性的，经理人的决策是理性的。我去卖猪肉，就不是很理性很严谨的决策。
在2003年左右，我的北大校友陆步轩卖猪肉被媒体披露后，大家议论纷纷，用嘲讽的语气对我说，你们北大的同学竟然去卖猪肉。我听了不太服气，也觉得陆步轩卖得有点臭，败坏我们北大的名气。当时就说，如果我去卖猪肉，一定要卖出北大水平。其实我只是过过嘴瘾，随口说说。
当时我们的土鸡已经上市，我在农贸市场看见卖猪肉的档口是卖鸡的十几倍，卖的多就说明市场大，而且一头猪的价格相当于一百只鸡。于是我就想，说不定以前搞错了，大的项目没做，只做了小的，所以就一愣，于是再一看，一长排的猪肉档什么品牌也没有，顶多就挂个“放心肉”的牌子。既然没有品牌，顾客就难以选择。 这几个因素交织在一起，让我觉得，把投资放在养鸡方面，可能并不是最佳选择。既然养猪的市场这么大，但是却没有品牌，如果我做品牌岂不是很容易吗？我把脑袋一拍，上，干定了，肯定行。后来证明蛮好的，不就行了吗？
在2006年我们已经决定上，那时肉价特别低。从农村出来的我知道，前一年价格低了，第二年就会上涨。那是很自然的事。价格低的时候赶紧养，价格高了就别养了或者少养。开始养猪的时候我就预见到2007、2008年猪肉会飞涨。因为很多人都把母猪处理掉了。你想两三块钱一斤的猪肉让猪农怎么活啊。所以我想，2006年饲养，2007年出栏，不是刚好吗？事实证明我对了。
在我们的档口，有专门的标志：壹号土猪，顾客一看就知道。在广州现在有100多家店，每个星期都有新开的店。所有的店都由公司租赁档口、办证，让员工承包，一斤肉卖14元，按照公司规定的价格卖，最高价格为一斤29元。
养猪行业的门槛是比较低的，甚至可以说没有门槛。原来“公司+农户”的模式在以后逐渐会有变化。现在的我们具有宏观的战略性优势、决定性优势，下一步我们要发展微观、综合性的优势。我们在土猪这方面属于第一个吃螃蟹的人，但是会有更多的人跟着来吃了，怎么办？现在我们在搞内部培训，几乎天天都在培训，争取不断改善。我们的服务，品种改良等，不断在完善，尽量把猪喂得更好。当别人跟来的时候，就与我有了差距，我们的服务、品种、供应链等，别人不容易跟。
我们现在有专门的试验场，争取让味道更加鲜美。比如说养到多少天肉质最佳，各个方面都在完善。当别人走到我今天的地步，我已经上了一个台阶，所以有点“跟我者死”的味道。也许会有后来者居上，但我会按照自己的战略往前走。
土猪在2007年1月开始做，才发展了两年，就远远超过了养鸡的利润。这一块所有的环节我都能管理。如今我已经把视频系统应用到整条产业链，从饲养到屠宰、档口的每个环节，在办公室里随时都可以监控。
土猪也与餐饮企业合作，但重点并不在这里，我们主要是直营。只要开个档口，一天就能买100多斤，但一个餐馆却未必可以，另外还要配送，很麻烦，成本方面偏高，因为广州塞车实在太严重。酒店这块不作为主要的，但以后应该会更重视。由于人力有限，钱也有限，车也有限，那么就尽量做最重要的，“我们把最大的、好吃的先吃了”。
广州的猪肉市场有100多亿，我只占20%~30%。2009年是疯狂扩张之年。第一，我们没有负债；第二，所有的产品都具备扩张的前提；第三，当前的环境对我们是个机遇。
2009年我们公司的春节晚会主题就是：冬天里的一把火。我们要狠狠地烧一把。经济危机关我什么事，我们面前还有大片处女地。
我有个同学是某大品牌电脑的经销商，我对他说，一头猪利润相当于卖三五台电脑的利润，所以我卖一头猪好过你卖一台电脑。我的技术含量比你还高呢！你卖的电脑是东莞生产的，技术是中国台湾的，是INTEL的，你也只是个“倒爷”。
我亲自去柜台卖过猪肉。虽然卖过很多东西，但我觉得最难卖的是猪肉，我从来从发现还有比猪肉更复杂的东西。一台电脑的定价说多少钱就多少钱，而一头猪可以分解成28个种类的产品。分出的种类不同，质量和价格也都不一样。我们要在最佳的品质下达到最佳的效益。如果按照排列组合的方法来，不知道有多少万种分法？而具体的分法，在教科书中并没有，有点像木匠活，甚至有艺术家的味道。我进行过走访，在天河五山有一对公婆(夫妻)，他们卖猪肉有10多年了，但同样一头猪，两公婆分出来的利润至少要差50元钱。
再比如制作腊肠，里面有肥有瘦。一种是80%的瘦肉和20%的肥肉，另一种是70%的瘦肉和30%的肥肉。大家都认为是三七比例的好吃。再比如同样是切瘦肉给顾客，如果是一位靓女，我就会留3%的肥肉给她，可以卖26元/斤。如果多了，她要保持身材，就会嫌肥，会要求剔出去，那点肥肉就变成碎肉，8毛钱一斤，可是如果把它留在肥肉上，就能卖7元/斤。刀的轻重，锋利与否，手感差异等，都有很多技术含量，包括天赋。在这方面，我们也有专门的培训。
有时别人问我是干什么的，我开玩笑说，搞生物的，猪不就是生物嘛！
传统行业急不来
传统行业急不来。我研究了12个大企业，包括沃尔玛、KFC、麦当劳等，打基础至少都要15年。急了就死得快。企业文化的形成、商业模式的完善、外界的认同等，有时感觉像排队(就像当教授，前面的人不退，后面的人难成大牌)。食品行业也差不多。前面的人被淘汰了，就轮到我们了，我们就有机会了。我们的员工，研究生每年的收入都有十万八万，卖猪肉卖成老大，也挺有自豪感。我希望可以做得更好，让兄弟姐妹们的生活过得滋润一些。
回头来看，我的产品都不是红海里的东西，属于蓝海。最好的竞争就是避开竞争，搞差异化经营。我不做那些毛利很低的生意，太辛苦了，我何必去掺和呢？我不惹比我有钱的人，也不惹比我聪明的人，不和他们竞争。惹不起，我躲得起。
在传统的观念中，对于卖猪肉还有很多偏见。我们这个行业长期被很多人误解。我们的一个刀手，他的父亲出了车祸，去世前拉着儿子的手说，“你造的孽，我来受了。儿啊，不要再杀生了。”后来我制作了宣传单，专门为他们开脱。你看，我不仅要负责人间的事，还要安排天堂的事。“其实你们不是下地狱，你们是上天堂。杀了猪，猪肉被吃了就转变成人肉，猪就升华了。它要感谢你们。它原来是畜生，现在变成人了。你们杀猪以后就上天堂了。”现在愿意卖猪肉的越来越多。哈哈！
已有
